Als je vandaag rondkijkt, kun je er niet omheen: de billboards en schuilhuisjes van Bauer Media Outdoor Belgium bepalen mee het straatbeeld. Sinds de coronaperiode beleeft de out-of-home reclamewereld een indrukwekkende renaissance en Bauer Media ziet de resultaten jaar na jaar stijgen. Maar hoewel die opmars fantastisch is, brengt zo’n snelle versnelling ook wel wat operationele uitdagingen met zich mee. En het klassieke, gecentraliseerde model – waarbij nagenoeg elk probleem automatisch op het bureau van de directie belandt – botst in zo’n snel veranderende markt op zijn grenzen.

Voor Managing Director Jan De Moor en Learning & Organizational Development Lead Lori De Coster werd die realiteit heel tastbaar. Als je zo snel evolueert en volop inzet op digitalisering, moeten beslissingen korter bij de actie worden genomen. Daarom ging Bauer Media op zoek naar een andere aanpak, met als duidelijk doel om de afdelingshoofden de nodige autonomie, mondigheid en daadkracht te geven om de langetermijnvisie zelfstandig te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Bauer Media schakelde TrainingNetwork in om die interne cultuurverschuiving vorm te geven, met het intensieve leiderschapstraject Transformers. Hoewel dat traject al van vóór de coronaperiode stamt, dwong de snelle groei van het bedrijf tot een grondige herdenking. Het bestaande programma werd volledig gestript en opnieuw opgebouwd, zodat het perfect aansluit bij waar het bedrijf vandaag staat.

Geen verplicht nummertje, wel een strategische noodzaak

Wie denkt aan een traditionele managementopleiding, ziet vaak stoffige klaslokalen en passieve presentaties voor zich. Maar daar hadden ze bij Bauer Media Outdoor met een hecht en vlak team van zo'n 240 medewerkers – ongeveer gelijk verdeeld over arbeiders en bedienden – geen boodschap aan.

"Dit traject is voor ons geen 'nice to have' of een verplicht hr-vinkje dat we snel even willen zetten," legt Jan De Moor uit. "Het raakt rechtstreeks onze strategische zakelijke doelstellingen voor de komende jaren. Als organisatie moeten we robuust zijn, op eender welk moment. We hebben nood aan operationele leiders die durven te beslissen en verantwoordelijkheid nemen, maar die evengoed durven terug te koppelen naar de directie als een idee dat prima leek in theorie in de praktijk moet worden bijgeschaafd.”

“Onze organisatie groeit, aan een serieuze snelheid. In verschillende richtingen. Dan moet je leiders de autonomie geven om de visie – die door het management is uitgetekend – te vertalen naar hun dagelijkse uitvoering. Op die grens tussen strategie en uitvoering ontstaat vaak de frictie op de werkvloer, en dan heb je stevig leiderschap nodig."

Dat ze bij Bauer Media werk maken van een sterk L&D-beleid, blijft overigens niet onopgemerkt. Lori De Coster werd in het voorjaar van 2026 uitgeroepen tot L&D Leader, een mooie erkenning voor de strategische koers die het bedrijf vaart.
Die strategische focus bleek ook al uit een eerdere interne keuze. Vroeger zat het luik leren en ontwikkelen erbij als onderdeel van het bredere hr-pakket. Door L&D los te trekken en als een apart expertisedomein neer te zetten, creëerde Bauer Media de nodige ademruimte en focus om diepgaande leertrajecten de aandacht te geven die ze verdienen.

Lori De Coster kijkt er vanuit haar rol ook zo naar: "Investeren in leren is voor ons net zo fundamenteel als investeren in fysieke infrastructuur. Je doet het om de wendbaarheid en veerkracht van de hele organisatie op lange termijn te garanderen. Alleen wisten we dat een dik handboek vol droge theorie ons daarbij niet zou helpen. Het is bij leiderschap zelden een kennisprobleem, maar een gedragsprobleem. Vrijwel iedereen weet in theorie wel hoe je constructieve feedback geeft, of heeft er ooit al een workshop over gevolgd. Maar doe het maar eens op de juiste manier, in de juiste context en wanneer de druk en de timing meespelen. We zochten daarom een echte, onmisbare leerpartner die samen met ons durfde na te denken over leervormen die écht impact hebben op concreet gedrag."

Leren door te doen, een formule in drie delen

Die match vonden ze bij TrainingNetwork. In nauw overleg met de directie werd er vooraf uitgebreid de tijd genomen om de nodige fundamenten te leggen en de inhoud af te stemmen op de dagelijkse realiteit van het bedrijf. Het resultaat werd een leiderschapstraject - opgebouwd rond drie opeenvolgende modules - waarbij 26 geselecteerde transformers telkens drie heel gerichte en actieve stappen doorlopen om de interne leergoesting maximaal te prikkelen:

• Voorbereiding (Pre-learning)
  Via een online webinar krijgen de deelnemers vooraf de nodige theoretische kapstokken mee. Zo wordt het brein alvast opgewarmd en staan alle neuzen meteen in dezelfde richting.
• Deep dive
  Een intensieve workshopdag met de focus op actie en reflectie. De deelnemers gaan actief aan de slag om te ervaren, te reflecteren en direct te leren.
• Verankering (Worklabs)
  Halve dagen waarin de grote groep wordt opgesplitst in kleinere teams van zes à zeven personen. Geen fictieve managementcases uit een boekje, maar pure intervisie op basis van hun eigen, actuele uitdagingen op de werkvloer.

De echte meerwaarde ontstaat juist in de wisselwerking – tussen de deep dive en de worklabs gaan de deelnemers op de werkvloer actief aan de slag met opdrachten en experimenten. Telkens wanneer ze in de worklabs opnieuw samenkomen, reflecteren ze op hoe die acties in de praktijk uitpakten en krijgen ze meteen weer nieuwe handvatten aangereikt om verder te groeien.

Dat deze wisselwerking tussen theorie, oefenen in het echt en samen reflecteren aanslaat, bleek al snel tijdens de traditioneel drukke eindejaarsperiode. Lori herinnert zich een sprekend moment: "Iedereen kwam met de nodige stress, lopende deadlines en een overvolle agenda binnengewandeld bij de worklabs. Maar na afloop van een van die labs kwamen een paar managers spontaan naar me toe om te vertellen dat dit een waardevolle tijdsinvestering was geweest. Als mensen zoiets zeggen in een hectische periode, dan weet je dat de gekozen vorm recht in de roos schiet."

De klik op de vloer en de blik op morgen

Hoewel de transformers hun leertraject momenteel nog volop doorlopen, laat de positieve impact zich nu al duidelijk voelen op de werkvloer. Het grootste winstpunt na de eerste maanden? De muren tussen de verschillende departementen brokkelen in sneltempo af. Er ontstaat een ijzersterke onderlinge dynamiek en een veilige haven waarin managers elkaar echt opzoeken.

"De kruisbestuiving en de connectie tussen de verschillende leiders is mooi om te zien," observeert Jan De Moor. "Mensen uit totaal verschillende hoeken van het bedrijf, die elkaar in de dagelijkse operationele hectiek amper spreken, vinden elkaar nu. Er is een basis van onderling vertrouwen gegroeid waardoor ze heel spontaan hun professionele twijfels, uitdagingen en successen met elkaar durven te delen. Ze creëren die veilige omgeving nu voor elkaar."

Het management van Bauer Media staart zich niet blind op snelle KPI's of kortetermijnresultaten. Cultuur- en gedragsverandering vraagt tijd en een duidelijke langetermijnvisie. De blik is dan ook bewust gericht op de komende twee tot vier jaar, met het oog op een blijvende transformatie. De ambitie is om deze dynamiek permanent te verankeren in de organisatie door in de toekomst met opeenvolgende groepen te werken, zodat ook de nieuwe generaties leiders exact dezelfde bagage meekrijgen.

De lijn doortrekken zonder start-stop

Lori blikt met veel vertrouwen vooruit en ziet drie cruciale elementen voor een duurzaam succes: herhaling, het bespreekbaar maken van groei tijdens informele momenten – zoals aan de koffiemachine of in één-op-één-gesprekken – en bovenal persoonlijk ownership.

Hoe voorkom je dat zo'n waardevol traject na de einddatum langzaam wegzakt en platvalt? Volgens Jan De Moor zit de sleutel in het vermijden van een klassieke projectaanpak. "Zodra een project een harde begin- en einddatum heeft, krijg je na afloop al snel de vraag: what's next? Er hoeft maar een kleine dip in de markt te komen of de kosten stijgen, en er wordt in budgetten gesneden. Wij willen dit net als een doorlopende lijn doortrekken."

Het geheim zit hem in het herkennen van de blijvende waarde. Elke keer dat je een manager ziet groeien, is dat een automatische reminder voor de directie om te blijven investeren. Jan blikt vooruit: "De groep van vandaag is over drie jaar niet meer exact dezelfde groep leiders. Door de link met de toekomst warm te houden, kunnen we de nieuwe generatie direct opvangen en hen op exact dezelfde manier wapenen voor hun taken. Het moet een vast automatisme in onze agenda worden."

Het stuur in eigen handen

"Uiteindelijk staat of valt elk leertraject met het eigenaarschap van de deelnemer," besluit Lori De Coster. "Als organisatie en als leerpartner kunnen we de fundamenten bouwen en een veilige omgeving scheppen, maar de managers moeten uiteindelijk zelf de bakstenen leggen en de boel inrichten op de werkvloer. Het doel is dat ze de opgedane vaardigheden volledig zelfstandig gaan dragen, los van externe facilitatie. Dat vraagt engagement en is niet altijd de gemakkelijkste weg, maar het is wel de enige manier om échte, blijvende impact te maken. Wanneer leidinggevenden zelf de regisseur worden van hun professionele groei en actief om ontwikkeling vragen, leg je de best mogelijke basis voor de toekomst van je bedrijf."

Wil je ontdekken hoe je de strategische visie van jouw organisatie doorvertaalt naar concreet gedrag op de werkvloer? Ben je op zoek naar een ervaringsgerichte aanpak die leidinggevenden transformeert tot wendbare trekkers?

Schuif gerust met ons aan tafel voor een vrijblijvend gesprek. We denken graag met je mee als jouw partner in groei.